As habilidades do gerente de projetos...

Um projeto inicia com o termo de abertura, objetivando autorizar o Gerente de Projetos na sua condução. Será a liderança do gerente, mais que sua autoridade sobre todos os envolvidos, e principalmente sobre a equipe, que poderá ser fator determinante no encerramento desse projeto com sucesso.
As empresas costumam colocar ferramentas à disposição dos Gerentes de Projetos para auxiliá-los na correta gestão dos projetos a eles designados. Contudo, no gerenciamento da equipe do projeto, o gerente não dispõe de manuais ou ferramentas que lhe permitam identificar a personalidade de cada um dos seus membros, de forma a extrair o melhor de cada um para benefício do projeto. Esta situação se agrava quando é necessário passar por grandes mudanças ou quando a equipe passa por uma crise.
Neste trabalho apresentaremos o equacionamento do fator humano em uma teoria organizacional: A Quinta Disciplina de Peter Senge. Esta abordagem tem por finalidade auxiliar o Gerente de Projetos na condução e no desenvolvimento da equipe de projeto, paralelamente ao modo linear de acompanhamento do modelo prazo x custo x escopo que normalmente busca atingir resultados concretos e previsíveis, embasados na incerteza que é própria de um projeto, talvez causada pelo fator humano.

1. Introdução
No cenário atual, três forças principais influenciam a direção que as empresas vão tomar a partir de seu planejamento estratégico:

• O cliente – que procura qualidade, serviços e preço (é infiel);
• A competição – queda de barreiras comerciais e novos concorrentes que extrapolam o marketplace e passam a atuar também no marketspace;
• A tecnologia – que passou de mero capacitador para viabilizador de negócios.

Neste cenário, para que a empresa continue atuante e lucrativa, são necessários novos negócios para atender às três forças e os novos projetos serão desenvolvidos para contemplar as constantes mudanças. Segundo Alvin Toffler, futurista norte-americano, atualmente, a única constante é a mudança.
E como este cenário afeta o aspecto de comando dos novos projetos, tão urgentes e cada vez mais complexos? Hoje em dia, o uso da autoridade e da força nem sempre traz os melhores benefícios para o resultado final. Dessa forma, a atuação do Gerente de Projetos, hoje e no futuro, pede a abordagem de liderança, mais do que de chefia, de forma a conquistar o comprometimento e o engajamento de todos os membros da equipe de projeto no longo prazo para cumprir os aspectos mais técnicos e matemáticos da triple constraint (custo, prazo, escopo e qualidade). Embora o Gerente de Projetos tenha ferramentas para atuar nos aspectos técnicos, nem sempre será capacitado para atuar como líder.
O Guia PMBOK© (4ª edição) em seu capítulo 9, ao qual trata do Planejamento de Recursos Humanos, sugere a utilização de uma teoria organizacional e de habilidades de gerenciamento para suportar a previsão de como as pessoas, equipes e unidades organizacionais se comportam. Chamaremos isso de fator humano, a conscientização do Gerente de Projetos que deve esperar de seus liderados em momentos de crise.
Neste documento será ainda apresentado o trabalho de Peter Senge denominado “A Quinta Disciplina – Arte e Prática da Empresa que Aprende” como sugestão de teoria organizacional para auxiliar o Gerente de Projetos a obter um melhor relacionamento com os membros da equipe de projeto e consequentemente, obter os melhores benefícios para o projeto ao contemplar o fator humano no planejamento e na sua condução.

2. O fator humano
Para termos idéia da dimensão dos desafios a que o Gerente de Projetos é submetido nos dias de hoje, ilustraremos a complexidade da personalidade do ser humano através do trabalho de Kantor e Ober, colaboradores de Peter Senge, que elaboraram um sofisticado modelo de interações humanas, utilizado como veículo para lidar com medo e ansiedade – “Heroic Mode” aqui traduzido como Tipo de Herói.
Chris Argyris afirma que, em situações rotineiras, as equipes costumam funcionar bem, mas desandam em situações complexas que podem ser embaraçosas ou ameaçadoras, rompendo quando submetidas à forte pressão.
O trabalho de Kantor estabelece justamente o tipo de comportamento que as pessoas apresentam em situações de rotina, quando estão na “Zona de Luz”, e nas situações de forte pressão, quando entram de forma defensiva na “Zona Escura”.
Na tabela 1 estão descritos os tipos de heróis e sua atuação conforme a situação vai ficando mais complexa, como no caso de atrasos, mudanças, estouro de custos, erros de concepção e de planejamento. Estas e outras situações de risco negativo que ocorrem em um projeto, podem levar os membros a reagir da mesma forma como fizeram desde a mais tenra idade para lidar com dor e conflito, bem como com amor e liberdade.

	Solucionador	Sobrevivente	Protetor
Zona de Luz	Soluciona	Aceita	Protege
	(“Eu serei”)	(“Eu posso”)	(“Eu preciso...”)
Zona Cinza	Conquista	Enfrenta	Sofre
Zona Escura	Abusa	Abandona	É a vitima

Tabela 1 – Tipos de Heróis e seus comportamentos – Fonte : David Kantor e Steven Ober

Quando o Gerente de Projetos estiver empenhado em montar a equipe de projetos, provavelmente estará em contato com os aspectos de personalidade mais visíveis e mais comumente expressados pelas pessoas na Zona de Luz. As demais facetas somente serão expressas em momentos de conflito, que será quando o Gerente de Projetos mais precisará dos membros com suas melhores habilidades, e quando então ele conhecerá, realmente seus comandados. Será então desafio do Gerente de Projetos, reconhecer a si próprio, bem como os membros da equipe de projeto que estão na Zona Escura e reverter essa situação. Isso só será possível exercendo sua liderança sobre os membros, uma vez que a autoridade e a força, provavelmente, só farão com que as pessoas se recolham mais ainda na Zona Escura.
Outras situações que podem ser mencionadas neste capitulo, e que dizem respeito ao fator humano, são:

• Multi tarefa nociva – má priorização de projetos;
• Síndrome do estudante – iniciar uma atividade do projeto mais cedo ou mais tarde;
• Lei de Parkinson – estimativas de prazo são dadas com grande margem de segurança;
• Dependências entre tarefas – atrasos se acumulam, enquanto ganhos são perdidos;
• Matemática do gerenciamento de projetos – em projetos não lidamos com números exatos. Quando dizemos que uma atividade vai levar oito dias, não queremos dizer que vai levar exatamente oito dias. É um erro tentar achar respostas precisas quando os dados não são precisos. A resposta a uma estimativa de prazo não pode pretender ser mais precisa que a incerteza embutida no problema.

3. A quinta disciplina – arte e prática da empresa que aprende
Num mundo de mudanças continuas e aceleradas, a fonte básica de vantagens competitivas está na capacidade relativa da empresa em aprender mais rapidamente que seus concorrentes, segundo Arie de Geus. As empresas que aprendem ou organizações de aprendizagem, são empresas mais flexíveis, adaptáveis e mais capazes de continuamente se reinventarem pois somam:

• Aprendizagem gerativa - capacidade de continuamente criar seu futuro;
• Aprendizagem adaptativa – visa à sobrevivência.

E não são as máquinas, os veículos e edifícios que aprendem, mas sim as pessoas.
Estamos na era da competição baseada em conhecimento e não mais em recursos, na qual o sucesso é mais pela qualidade de nossas capacidades humanas do que pela abundância de recursos. No século XXI serão necessárias profundas mudanças na forma de pensar e interagir das pessoas, pois seremos levados a desenvolver cada vez mais nossas competências individuais e sociais.

3.1. Conceitos
Planejamento Estratégico – nele encontramos os pilares que devem sustentar todos os projetos e todas as iniciativas que são desenvolvidos para uma empresa. Lá estão descritos:

• A Missão – Porque a empresa existe? O que a empresa faz? Para quem?
• A Visão – descrição do futuro desejado para a empresa;
• Os Valores – crenças e princípios que norteiam todas as suas atividades.

Cultura Corporativa – é o conjunto de passado, presente e futuro de um grupo, e suas aspirações (em Antropologia).

• É o que todos fazem sem a necessidade de se repetir que deveriam estar fazendo;
• O que é subjacente;
• É importantíssimo identificar a cultura da empresa antes que seja tarde demais;
• O que acontece inconscientemente na empresa a está levando para o lugar desejado? 

Aprendizagem – diferente de aprender. A aprendizagem vem da experiência e através dela:

• Nos recriamos;
• Nos tornamos capazes de fazer algo que nunca fizemos antes;
• Percebemos de outra forma o mundo e como nos relacionamos com ele;
• Ampliamos nossa capacidade de fazer parte do processo de gerar a vida, ou ainda, nossa capacidade de criar nosso futuro. No mundo real, a capacidade de gerar, deve se somar à capacidade adaptativa, ou da sobrevivência.

As cinco disciplinas – conjunto de técnicas que devem ser estudadas e dominadas para serem postas em prática.

• Somente nos tornamos competentes em uma disciplina mediante prática;
• Disciplina não é proibição, apenas um conjunto de técnicas.

3.2. A primeira disciplina – domínio pessoal
Domínio pessoal, neste caso, não significa controle sobre as pessoas, mas sim um nível especial de proficiência em determinado assunto. As pessoas quando iniciam suas carreiras estão cheias de brilhantismo, vontade e cheias de energia. Com o passar do tempo, no entanto, poucas pessoas estão em ascendência e a maioria está apenas cumprindo seu horário.
Domínio pessoal é a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar a nossa visão pessoal, de concentrar as nossas energias, desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente.
Com isso, entendemos como nossas ações afetam o mundo em que vivemos e expandimos nossa capacidade de criar em nossa vida os objetivos que almejamos, sem sermos constantemente levados pelas circunstâncias, ora positivas ora negativas.
Fatores importantes no desenvolvimento do domínio pessoal:

• Tensão criativa – hiato entre o que sou e o que desejo ser. Fonte de energia para avançar em direção à visão pessoal;
• Dicotomia vida e trabalho - não pode existir o conflito empresa x família;
• Pensar no todo, na conseqüência de cada ato, pensamento e palavra;
• Visão do todo – do mercado, de dentro da empresa, da família;
• Ao se afastar para ver os detalhes, enxergar a arvore e a floresta, ao invés de muitas arvores.

3.3. A segunda disciplina – objetivo comum
É uma das principais habilidades de um líder, a capacidade de levar todo o grupo a caminhar em uma só direção e de conseguir o engajamento em longo prazo, uma vez que nem todos os membros da equipe de projeto deverão concordar na fase de planejamento, com os rumos que o projeto irá tomar.
Um Gerente de Projetos como Gerente Líder:

• É capaz de transmitir à equipe a imagem do futuro que pretende criar e conquistar;
• Busca imagens do futuro para construir o objetivo comum, o sonho:
• O sonho é um objetivo condensado, concreto e lícito;
• Quando existe um objetivo concreto e legítimo, as pessoas dão tudo de si por livre e espontânea vontade;
• Leva o grupo a realizar seu sonho.

3.4. A terceira disciplina – modelos mentais
Modelos mentais são ideias profundamente arraigadas, generalizações ou imagens que influenciam o modo de viver, de encarar o mundo e as atitudes, podendo também distorcer a visão da realidade. A adequação à percepção da realidade requer:

• Detectar as falhas na nossa maneira atual de ver o mundo;
• Estar consciente da influência que os preconceitos exercem no comportamento;
• Preconceitos – julgamentos por modelos mentais – nem sempre atuais e verdadeiros.
• Identificar a cultura da empresa.

3.5. A quarta disciplina – aprendizado em grupo
O aprendizado não ocorre na verdade em grupo. As pessoas aprendem e suas interações são que as levam ao aprendizado em grupo, sendo o dialogo a técnica fundamental. Uma equipe de projetos alinhada terá como resultado consistente, a concentração de energia naquilo que estão focados. 
O Gerente de Projetos estimula o aprendizado em grupo:

• Levando as pessoas a enxergar além dos limites de suas perspectivas pessoais;
• Alcançando a integração do grupo em direção ao Objetivo Comum;
• Criando sinergia no grupo – quando todos pensam juntos, surgem resultados inesperados;
• Levando a equipe ao dialogo ou a melhorar as conversas em situações gerenciais praticas.

A somatória da inteligência do grupo ou da equipe de projeto, deverá ser maior que a soma das aptidões individuais.

3.6. A quinta disciplina – raciocínio sistêmico
Integra as outras quatro disciplinas:

• Fundindo-as num conjunto coerente de teorias e praticas;
• Ajudando a enxergar os relacionamentos de causa e efeito;
• Evitando que ações sejam tomadas embasadas em eventos isolados ou circunstanciais.

No mundo de hoje, extremamente complexo, o raciocínio sistêmico é indispensável no comando das empresas e dos projetos que têm maior extensão de prazo. Muitas vezes as ações e atitudes são tomadas com objetivo de consertar situações que se apresentam, mas acabam resultando em complicações futuras que desembocam num desastre.
Tomemos como exemplo a inovadora e hoje extinta empresa aérea People Express, que adquiriu uma concorrente para apressar sua expansão e manter sua posição de destaque no mercado de aviação comercial americana.
Tal providência acarretou em um conflito entre os funcionários da People Express e da empresa adquirida, que não tinham as mesmas visões. Além disso, o atendimento ao cliente foi terrivelmente prejudicado, gerando prejuízos financeiros e de imagem, de tal forma que a empresa não mais se recuperou e quebrou.

4. As sete deficiências de aprendizagem
É necessário desenvolver aptidões sistêmicas e de aprendizagem para enfrentar os desafios do mundo atual, também se faz necessário mitigar, ou mesmo eliminar, deficiências de aprendizagem que podem levar a empresa ou o projeto ao fracasso.
As deficiências de aprendizagem normalmente causam uma perda de poder pessoal para resolver as situações que se apresentam:

4.1. Sou meu cargo
Quando perguntadas a respeito de suas funções, as pessoas normalmente descrevem aquilo que fazem no dia a dia e não o propósito maior da empresa na qual trabalham. Por isso tendem a considerar suas responsabilidades limitadas às fronteiras de seus cargos.

4.2. O inimigo está lá fora
Atribuir culpa de situações negativas as pessoas e fatos externos, sem que olhem para dentro de si mesmas para buscar a solução de problemas.

4.3. Ilusão de assumir o comando
Combater agressivamente “o inimigo está lá fora”, ao invés de perceber com quanto à própria pessoa contribui para seus problemas.

4.4. Fixação em eventos
Não relacionar a situação que se apresenta e suas conexões com outras causas anteriores.

• Não ver a situação como um sistema, como um todo e concentrar a resposta em um só evento;
• Enfoque sistêmico: de onde veio? Porque aconteceu? Para onde vai?
• O professor Sterman do Sloan School criou o “Jogo da Cerveja”, que acelera o impacto de uma tomada de decisão embasada em eventos isolados.

4.5. Sapo escaldado
Quando um sapo é colocado na água quente, ele pula fora rapidamente. Mas quando é colocado na água fria, que é aquecida lentamente, ele não percebe a mudança e morre escaldado. Encontrar uma causa de curto prazo nos impede de enxergar as circunstâncias de longo prazo que podem criar padrões de mudança e compreender as causas que criam esses padrões:

• As principais ameaças à sobrevivência vêm de processos lentos e graduais;
• Nada acontece de forma aguda;
• Estudos sistêmicos do fracasso das empresas deram origem à parábola do sapo escaldado;
• Não perceber o que está acontecendo;
• Prestar atenção às mudanças sutis do mercado, dos clientes, dos fornecedores, etc...

4.6. Aprender por experiência
Nem sempre experimentamos as conseqüências de nossos atos.

• Decisões tomadas muitas vezes estão distantes, no tempo e no espaço, de seus efeitos;
• O jogo da cerveja simula esta situação.

4.7. Mito da equipe administrativa
Sempre alerta para resolver os problemas da organização. Contudo, normalmente as equipes andam bem quando se trata de problemas rotineiros, mas desandam quando submetidas ao estresse e rompem sob pressão.

5. Espírito da mudança
Os grandes desafios do Gerente de Projetos Líder são desenvolver as cinco disciplinas em conjunto e eliminar ou mitigar as deficiências de aprendizagem, aumentando o poder de realização do Gerente Líder e da equipe de projeto e evitando que as deficiências de aprendizagem minem as energias e desalinhem o rumo da equipe, tirando-a da direção do sucesso.
Para isso, é preciso que o Gerente de Projetos implemente na equipe de projetos a Metanóia, palavra Grega que denota a mudança radical de mentalidade, ou transcendência.
Finalmente, é preciso compreender o espírito da mudança que levará a equipe a, continuamente, expandir sua capacidade de criar o futuro desejado.

6. Conclusão
No século XXI as tradicionais formas de chefia por autoridade estão dando lugar às abordagens de liderança, que muitas vezes implicam em estilos aplicáveis em ocasiões especificas. Os mais cotados são aqueles que unem as equipes, sabem ouvir e treinam as pessoas. Mas há vários tipos – coaching, líder, guia, profeta, ausente, democrático, mandão, entre outros.
Faz parte das habilidades de liderança do Gerente de Projetos Líder, escolher o estilo certo para a ocasião que se apresenta, de forma que os membros da equipe de projeto:

• Estejam felizes em usar seu conhecimento na empresa, no mercado e consigo mesmas;
• Ampliem seus relacionamentos com clientes, fornecedores, familiares e colegas;
• Estejam sempre crescendo;
• Estejam hoje melhores do que ontem;
• Estejam aprendendo e discutindo;
• Estejam aprendendo e se enriquecendo;
• Estejam aprendendo e se motivando!

Fiquemos com uma frase de Gary Hammel, o Drucker da era Internet:
“Chegar onde os outros já estiveram é necessário simplesmente para continuar no jogo; mas acredito que os vencedores serão, na verdade, os que tiverem habilidade para inventar jogos fundamentalmente novos”.
Isto é, não basta ser rebelde, é necessário liderar a revolução.

Autor: Agenor Domingues Cavalheiro Junior, PMP

REFERÊNCIAS:
ARGYRIS , Chris. Aprendizado de 2 voltas. HSM Management, n.17, nov. /dez. 1999.

EYNG, Ivanilde Scussiatto. O Impacto das “Cinco Disciplinas” de Peter Senge na Competitividade da Empresa : o caso de uma rede de lojas do setor comercial. Ponta Grossa: UTFPR/PPGEP, 2006.

GOLDRATT, Eliahu. A META. 2ª ed. São Paulo: Ed. Nobel. 2007.  
CORRENTE CRITICA. São Paulo: Ed. Nobel. 2007 
Oito Tipos de Chefe. REVISTA EPOCA, São Paulo: 01/07/2006.