Entenda a Operação Lava Jato !

  

O posto que não tem lava jato

A Operação Lava Jato começou com uma investigação sobre lavagem de dinheiro em um posto de gasolina no Distrito Federal. Segundo a Folha de S. Paulo, o posto pertence a Carlos Habib Chater, um dos doleiros envolvidos investigados na operação. Curiosamente, o posto não tem lava jato.

Executivos na cadeia

A investigação cresceu e, após as primeiras prisões, surgiram informações que ligavam os doleiros a Petrobras. Na sétima fase, a operação levou para a cadeia representantes das principais empreiteiras do País. Um deles foi Adarico Negromonte (foto), irmão do ex-ministro das Cidades, Mário Negromonte. Além das empresas, dos doleiros e da Petrobras, a Lava Jato investiga políticos e partidos. De acordo com a Polícia Federal, foram movimentados mais de R$ 10 bilhões em contratos que somam cerca de R$ 59 bilhões.

Depoimentos bombásticos

Os primeiros a serem presos foram o ex-diretor de Abastecimento da Petrobras Paulo Roberto Costa e o doleiro Alberto Youssef. Para tentar reduzir a pena, eles fizeram acordos de delação premiada. De acordo com os delatores do esquema, a maior parte da verba desviada foi doada legalmente para partidos políticos para financiar campanhas. Segundo ele, o PT, o PMDB e o PP teriam recebido cerca de 3% dos valores dos contratos em propina. Só um detalhe: Youssef foi preso nove vezes, uma delas no escândalo do Banestado, considerado o maior já investigado no Brasil sobre remessas ilegais de dinheiro ao exterior.

Personalidades na mira da PF

Segundo a imprensa, em um dos depoimentos, Paulo Robeto Costa revelou o nome de vários parlamentares e governadores que teriam sido beneficiados do esquema de desvio de verba da estatal. A relação inclui personalidades como o ex-presidente da Câmara, Henrique Eduardo Alves (PMDB-RN), o presidente do Senado, Renan Calheiros (PMDB-AL), e o ex-governador de Pernambuco, Eduardo Campos, morto em agosto do ano passado. Na fase da operação deflagrada em janeiro, o tesoureiro do PT, João Vaccari Neto foi levado para depor na PF.

De mocinhas a vilãs

São investigadas a Camargo e Corrêa, a OAS, a Odebrechet, a UTC, a Queiroz Galvão, a Engevix, a Mendes Júnior, Galvão Engenharia e a Iesa. Uma das principais preocupações da presidente Dilma Rousseff (foto) é que essas empresas, responsáveis por grandes obras do país, fiquem impedidas de continuar atuando e que isso possa interferir nos projetos de infraestrutura do país.

De saída pela porta dos fundos

As denúncias levaram a queda de toda diretoria da empresa. No início deste ano, a ex-presidente da Petrobras, Graças Foster, fez o anúncio da sua saída contra a vontade da presidente Dilma Rousseff. Dilma queria que ela esperasse a escolha do substituto.

Amigas ricas

Com a renúncia repentina de Graça, a presidente convidou o Aldemir Bendine, então presidente do Banco do Brasil para assumir o comando da estatal. Ao assumir o cargo, voltou a mídia a notícia sobre o empréstimo de R$ 2,7 milhões obtido pela socialite Val Marchiori, amiga de Bendine. A operação se tornou alvo de investigações do Ministério Público e da Polícia Federal.

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Conflito de Gerações

  Vivemos uma profunda mudança nos valores das gerações, que já se instalou silenciosamente nas organizações, solapando as formas tradicionais de liderar, de comunicar e de motivar. Este é um fato que não pode mais ser ignorado, pois as pessoas da nova geração, os Ys, já em 2009 são mais de 50% no ambiente de trabalho, e têm prioridades, valores e comportamentos que contrastam com os das gerações anteriores, que tem necessidades diferentes e falam línguas diferentes: os níveis de direção e liderança em geral são ocupados por profissionais das gerações baby-boomers e geração X, que acham que seus paradigmas de sucesso são os únicos corretos. Por outro lado, a geração Y tem outros referenciais, e também acham que estes são os únicos certos. E aí o conflito se instala, com graves consequências.

Estagiários, jovens de alto potencial, selecionados nas melhores escolas, ficam poucos meses nas organizações. As Direções criam expectativas de que este grupo possa renovar as práticas de negócios, mas eles vão embora. Por que isto acontece? Entre as causas estão os conflitos com a cultura organizacional, com a falta de coerência entre o discurso e a prática, pela frustração das expectativas de uma carreira rápida, com as políticas de RH ou ainda com os estilos de liderança dominantes.

Este é o choque de gerações, que sendo bem administrado, resulta num valioso reforço para a sustentabilidade das organizações.

As características das três gerações que convivem nas organizações são apresentadas a seguir:

Baby-boomers (nascidos entre 1945 e 1961) Ocupam cargo de topo na hierarquia ou são profissionais senior	Geração X (nascidos entre 1962 e 1977) Ocupam cargo intermediários na hierarquia ou são profissionais plenos	Geração Y (nascidos a partir de 1978) Ocupam cargo iniciais na hierarquia ou são profissionais sênior; em TI podem ocupar cargos de direção
•    “Vestem a camisa” – são pessoas totalmente voltadas ao trabalho, que é sua prioridade no. 1. •    Voltado a resultados e são competitivos •    Maior dificuldade é a perda de status e poder. •    Liderar significa comandar e controlar •    Não se preocupam muito com qualidade de vida •    Têm uma relação difícil com tecnologias digitais, aprenderam a lidar depois de adultos	•    Têm muita experiência e dedicação •    Têm um medo inconsciente de ser despedido e de ser ameaçado por alguém da geração Y •    Também vestem a camisa, com foco em resultados •    Buscam equilibrar a vida pessoal com a profissional •    São “imigrantes digitais”, aprenderam a lidar tecnologias digitais na adolescência •    Costumam ter um elevado nível de estresse	•    Têm forte auto-estima e compromisso não negociável com valores •    São fascinados por desafios, e querem fazer tudo do seu jeito. •    São impulsivos e enfrentam sem medo posições de poder e autoridade •    São “multitarefa” •     São “nativos digitais” •     Têm facilidade com reuniões virtuais •    Querem flexibilidade de horários e preferem roupas informais •    Dificuldades com hierarquia, vivem em rede e odeiam burocracia, controles e atividades rotineiras

Cabe destacar que há controvérsias sobre os anos mais ilustrativos de cada geração, bem como os diferentes efeitos de acontecimentos mundiais ou locais em cada geração, a cultura de cada região ou país e a classe social. Nossa percepção ao verificar a aplicabilidade deste referencial mostrou que ninguém tem 100% das características gerais descritas, bem como nossas Pesquisas de Clima Organizacional confirmam os dados acima.

Fazendo-se uso do referencial de nossa consultoria, dos tipos rei – guerreiro – mago – amante nas três gerações, num total de 1.888 pessoas, observa-se que:

•    os “guerreiros” (resultados mais imediatos, impulsividade e enfrentamento) e os “reis” (foco em inovação, múltiplos interesses) são mais elevados na geração Y que nos baby-boomers e Xs •    os “magos” (rotina, burocracia) e os “amantes” (foco em pessoas) são mais baixos na geração Y que nos baby-boomers e Xs

Como lidar com este novo desafio? O que podem os líderes fazer a este respeito? Quais devem ser as políticas e práticas de gestão de pessoas que minimizem este choque?

Entendemos que cada organização tem suas características de cultura e de clima próprios, e que as prioridades devem ser avaliadas caso a caso. Mas, como linha geral, podemos dizer que algumas ações necessárias são:

•    conhecer exatamente quantas pessoas estão em cada geração, e projetar o que acontece dentro de 3 a 5 anos •    disseminar entre as lideranças as informações das características de cada geração, para que haja uma maior unidade de pensamento sobre os valores de cada geração •    realizar workshops que reforcem o sentido de equipe e gerem a sensibilização para que cada geração possa entender e desenvolver formas adequadas de relacionamento, e principalmente sair da fatal armadilha de “meu jeito de ser é o único correto” e de que “diferente do meu jeito é errado”. •    reconhecer e valorizar o fato de que cada geração tem uma contribuição única para o sucesso organizacional: é dessa diversidade que surgirão as melhores decisões.

Se cada geração focar sua contribuição exclusiva aos processos de desenvolvimento, haverá uma boa saída para o conflito existente, ao reconhecer e respeitar o papel exclusivo que cada geração tem no processo de tornar perene o sucesso organizacional. Este é o novo desafio.

Gustavo G. Boog